Konfliktmanagement für Unternehmen, Organisationen und Beziehungen: lernen, mit Unterschieden gut zu leben und zu arbeiten

Konflikte (lateinisch confligere, kämpfen) sind so alt wie die Menschheit. Sie bestehen innerhalb von Menschen als moralische, materielle oder weltanschauliche Zwickmühlen. Konflikte können in der Interaktion mit anderen bis hin zu psychischer und physischer Gewalt eskalieren. Die einfachste Form der Konfliktbeschreibung führt uns unabhängig von der Konfliktart zu einem Lösungsansatz: zu Konflikten gehören mindestens zwei unterschiedliche Ziele oder Richtungen, in die Loyalität und Energie fließen.

Die Aufgabe von Konfliktmanagement besteht darin, Unterschiede weniger wichtig zu machen, als sie bislang eingeordnet wurden. Man könnte auch sagen: aktive Ambivalenz führt zur Konfliktlösungskompetenz.

Welchen Nutzen gewinnen Sie mit dieser Leistung?

Bevor Sie weiterlesen, zwei Antworten auf die entscheidende Frage:

Was haben Sie davon, wenn Sie uns mit Konfliktmanagement beauftragen?

  • Die 3 wichtigsten Nutzen als Arbeitgeber: mehr Arbeitnehmerzufriedenheit, höhere Loyalität und bessere Verkäufe. Konflikte sind Teil der Menschheit. Lassen Sie die von Ihnen beschäftigten Menschen zu Konfliktprofis werden.
  • Die 2 wichtigsten Nutzen für Paare: schnelleres gemeinsames Verlassen von Talsohlen nach Streit; größere Souveränität im Umgang mit den eigenen Emotionen und den Gefühlen der Mitmenschen

Konfliktmanagement: wann Konflikte lösen – und warum es nicht immer um Konfliktlösungen gehen kann. Wie können wir Ihnen helfen?

Konfliktmanagement ist eine bei uns oft angefragte Dienstleistung. Offensichtlich gibt es viele Konflikte im Team, am Arbeitsplatz, aber auch in Menschen, z. B. Loyalitätskonflikte und Zielkonflikte. Erfahren Sie hier, worauf es bei der Auswahl von Mediatoren ankommt. Nehmen Sie sich jetzt ausreichend Zeit, um durch professionelles Konfliktmanagement zu einer Konfliktlösung zu finden, die optimal zu Ihrer Situation passt.

  • Konflikte im Team lösen sich oft gerade dann, wenn es keine der erwarteten Konfliktlösungen gibt
  • Ein mit allen Konfliktpartnern gut ausgehandelter Kompromiss kann oft eine tragfähige Lösung sein
  • Zur Mediationskompetenz zählt es, die Dynamik von Konflikten lesen zu können

Drei Raben im Park

Raben im Park: natürlicher Umgang mit Konflikten

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Was ist professionelles Konfliktmanagement?

Harte Nuss für das Konfliktmanagement

Harter Konflikt: professionelles Konfliktmanagement gesucht

Professionelles Konfliktmanagement arbeitet kontextbezogen (systemisch) mit Ambivalenzen und Kompromissen. Es gibt nicht „die“ Konfliktlösung für alle Zeiten. Konfliktmanagement ist – zunächst durch Mediation und Moderation begleitet – eine von denkbaren Konfliktpartnern (also von allen Menschen) erlernbare Fähigkeit, die diese situationsbezogen anzuwenden verstehen.

Konfliktlösungskompetenz ist das Ziel im Konfliktmanagement.

Wie kann sich ein Konflikt äußern?

Wunderkerze brennt – Hitze im Konfliktmanagement

Konfliktmanagement: Wunderkerze brennt, es entstehen Hitze und Funken © Johannes Faupel

Kommt es zum Konflikt, können die Funken und die Fetzen fliegen, es kann richtig rauchen in der Hitze des Gefechts.
Am Anfang eines Konfliktes steht so gut wie immer ein Affekt.

Grundaffekt im Konflikt: Eine Person fühlt sich in einer bestimmten Situation angegriffen oder übergangen.

Diese am Konflikt beteiligte Person kann eine natürliche Person sein, also ein reales Gegenüber. Mit der Person im Konfliktgeschehen kann aber auch eine innere Seite eines Menschen gemeint sein, z. B. „die Seite in mir, die sich immer zugunsten von anderen zurückgenommen hat.“

Gibt es zu diesem Grundaffekt („Ich fühle mich übergangen“) Referenzen aus anderen Lebensphasen, kann auf den ersten Affekt eine Eskalation folgen:

  • Satisfaktion!
  • Entschuldigung nötig!
  • Klärung erforderlich, wir müssen das bewältigen!
  • Offene Rechnungen, die jetzt zu begleichen sind.

Das Bild der brennenden Wunderkerze eignet sich gut zur Veranschaulichung eines einsetzenden Konfliktes. Es entzündet sich etwas. Es wird plakativ: „Sie kommen mir da zu nahe!“ Man betrachtet das Phänomen. Womöglich staunt man gemeinsam, bespricht das Phänomen und einigt sich darauf, dass es für jede Eskalation Zündstoff braucht. Den – friedfertige Absichten vorausgesetzt – natürlich niemand liefern muss. 

Ein Konflikt verläuft im Idealfall so:

  • Meinungsunterschiede werden deutlich
  • Es ist weithin sichtbar, dass etwas heißläuft
  • Der Konflikt ist kurz und durchaus auch heftig.
  • Danach kühlt sich die Situation wieder ab.
  • Beide Konfliktparteien wie auch Unbeteiligte können aus etwas Distanz über die Eskalation staunen.

Im ungünstigen Fall schwelt ein Konflikt

Im Gegensatz zum Symbol der kurz und heftig abbrennenden Wunderkerze gibt es den Dauerkonflikt. Hier schwelt etwas hinter aufgesetzt freundlichen Mienen. Hier steht der Elefant im Raum, den alle wahrnehmen, aber um den sich alle herumdrücken.

Schwelende Konflikte verzehren Energie, Lebensfreude, Gewinn und Gesundheit

Aufgrund schwelender Konflikte, die symmetrisch oder komplementär eskalieren können, haben schon viele Arbeitnehmer gekündigt, wurden Ehen geschieden, sind Menschen in die Isolation gegangen.

Das alles muss nicht sein!

Konflikte können wie Einladungen sein, etwas zu verändern.

Eskalation kann zu Emotionsregulierung führen – wenn die Parteien Konfliktbedingungen ändern

Wir empfehlen selten, den Konflikt per Entscheidung zu beenden. Erstens geht das kaum, denn es kam zu Spannungssituationen, weil sich etwas entladen bzw. in die Klärung kommen soll. Zweitens sind zu große Musterveränderungen nicht immer sofort anschlussfähig und somit nicht praktiabel.

Da unsere Begleitung als Mediatorenteam gefragt ist, gehen wir davon aus, dass die Konfliktpartner nach neuen Entscheidungsoptionen suchen. Dazu zählt es z. B., das Konfliktmuster zunächst nur in Details zu verändern. Die Auswirkungen davon sind bemerkenswert.

Und ja: Konfliktmanagement kann sehr befreien sein. Regelmäßiges Führungskräftefeedback bestätigt uns.

Johannes Faupel – Konfliktmanagement

Autor: Johannes Faupel

Position: Systemischer Therapeut, Berater und Supervisor

Veröffentlichungsdatum: 08. August 2020

Bei einer Supervision entstehen neue Gedanken

Bei einer Supervision entstehen neue Gedankenverbindungen

Aktive Ambivalenz für Konfliktmanagement

Konflikte entstehen immer auf der Basis einer fatalen Entweder-Oder-Logik:

  • Entweder alles oder nichts
  • Entweder diese(s) oder keine(n)
  • Entweder Sie entschuldigen sich, oder …
  • Entweder erobern wir dieses Land, oder wir gehen unter …

Ambivalent zu sein führt aus starren Positionen heraus

Wir werben für innere wie äußere Flexibilität. Die Entpolarisierung ist ein erster Schritt, von der Konfliktverschärfung zur Entschärfung des Konfliktes zu gelangen.

Haben Sie schon einmal mit sich selbst verhandelt?

Es zählt zu unserer Arbeit, unsere Klienten zu fairen Verhandlungen mit sich selbst einzuladen und anzuleiten.

Hätten Sie gedacht, dass auch Einzelpersonen ein Mediationsfall sein können?

Warum Konfliktmanagement?

Kaktus Stacheln

Konfliktmanagement via Grenzziehung in der Natur: Kaktus hält auf Abstand Stacheln

Im Begriff Konfliktmanagement steckt bereits die entscheidende Antwort: Das Management von Konflikten führt zum Umgang und zur Verwaltung von Anliegen, die im Widerspruch zueinander stehen können.

Unsere Konzepte von Konfliktmoderation oder Konfliktmediation planen stets mit ein, dass es keine 100%-Lösung geben kann.

Würde man die eine Konfliktpartei vorab fragen „Was ist Ihre Idee von Konfliktlösung?“ – sie würde wahrscheinlich antworten: „Wenn die andere Seite endlich versteht, dass sie falsch liegt, dann ist der Konflikt gelöst!“ Sie können sich vorstellen, dass die andere Seite ähnlich antworten würde.

  • Deshalb wird das nichts mit der Idee, den Konflikt in einer Weise zu lösen, dass es eine Wahrheit gibt und einen Gewinner.
  • Daher Management im Sinne von „Verwalten von Anliegen“ und professioneller Umgang mit mehreren Bällen (Anliegen) in der Luft.

Welche Arten von Konflikten gibt es?

Kein Konflikt gleicht dem anderen – das beginnt bereits beim Konfliktsetting. Deshalb unterteilen wir diesen Informationsbeitrag in drei Teile:

  1. Konflikte im Team / in der Organisation
  2. Konflikte in einer Beziehung
  3. Konflikte in einer Person

1. Konflikte im Team und in der Organisation

Hochhäuser Frankfurt: Konfliktmanagement willkommen

Hochhäuser in Frankfurt – verschiedene Baustile, Arbeitswelten: Konfliktmanagement willkommen

Teamkonflikte treten überall da auf, wo Menschen mehr oder weniger freiwillig zusammenarbeiten.

Typische Beispiele für Teamkonflikte

  • Probleme zwischen der Teamleitung und den Teammitgliedern
  • Unstimmigkeiten zwischen den Teammitgliedern
  • Mobbing, d. h. die Gruppenbildung gegen Einzelpersonen
  • Zielkonflikte
  • Interessenskonflikte
  • Loyalitätskonflikte

Beispiele für Organisationskonflikte

Unstimmigkeiten und Verwerfungen können zwischen Geschäftsführung (Führungskräfte, Partner), Management und der gesamten Belegschaft eines Unternehmens auftreten. Marketingabteilungen können sich mit dem Produktmanagement überwerfen. Die Abteilung für Compliance einer gemeinnützigen Organisation kann in einen Gewissenskonflikt geraten, wenn es um Spenden geht.

So unterschiedlich diese hier genannten Konfliktgeschehen auch sind – es geht oft um Ziel- und Loyalitätskonflikte.

Führungskräftefeedback ist wichtig. Deshalb achten wir darauf, dass Führungskräftefeedback als Zweibahnstraße stattfindet: von uns in Richtung Management und aus dem Management in unsere Richtung.

Ist dieses von der Abteilungsleitung anvisierte Ziel mit meinen Vorstellungen von Leistung vereinbar?

Führungskräfte scheitern oft bei der Kommunikation vom Etappenzielen – so entstehen Konfliktparteien, wo eigentlich Projektpartner gefragt sind.

Wie kann ich gleichzeitig hier arbeiten, privat aber ganz anderer Meinung sein?

2. Konflikte in Beziehungen

Konfliktmanagement Kaktus gegen Beton

Konfliktmanagement: Kaktus gegen Beton

Bei Beziehungskonflikten unterteilen wir in Uneinigkeit z. B. zwischen den Inhabern von Unternehmen und den typischen Paarkrisen und Ehekrisen.

Privatleben und Berufsleben sind speziell in Unternehmer- und Managerkreisen eng miteinander verwoben.

So kann sich ein Konflikt zwischen zwei Geschäftspartnern durchaus in einem privaten Beziehungskonflikt mit dem Lebenspartner fortsetzen.

Deshalb betrachten wir Beziehungen weniger auf der Basis klassischer Rollenzuschreibungen. Wir fragen mit Blick auf den Gesamtkontext beispielsweise:

Wer steckt in welchen Situationen in welcher Loyalitätszwickmühle?

Wie lassen sich Geschäftspartner bzw. CEOs und die eigene Ehe synchronisieren?

3. Konflikte innerhalb von Menschen: Ego-States im Jour fixe

Kindheit Puppen

Puppen in der Rollenverteilung

Konflikte in Menschen (intrapersonale Konflikte) sind weit verbreitet – und sie werden oft nicht gesehen.

Bei der Konfliktbearbeitung ist es von entscheidender Bedeutung, dass Menschen nicht in trivialer Beschränkung auf das eine, konfliktbestimmende Wesensmerkmal reduziert werden. Der „streitsüchtige Herr M., der Herrn S. die Beförderung neidet“, kann sich im persönlichen Dialog als friedliebender und kompetenter Kollege äußern, der in sich eine große Sehnsucht trägt. Diese Sehnsucht z. B. nach Gesehenwerden und Verantwortung wird bei Herrn M. seit Jahren enttäuscht, weil andere im Team sich besser zu verkaufen verstanden.

Ist Herr M. also ein Konfliktsucher? Sicherlich nicht. Er trägt einen Konflikt in sich, den er selbst – vielleicht mit etwas Begleitung – lösen kann. Die Weltsicht dieses Mannes hält ihn in einem Gefühl von Abhängigkeit. Er lebt in der Überzeugung, dass andere ihm etwas schuldig geblieben sind.

Es würde den Rahmen dieser Internetseite sprengen, wollten wir hier alle Aspekte der Ego-State-Praxis aufzählen. So viel können wir aber hier beschreiben:

Wer seine inneren Konflikte entdeckt, findet in diesen Möglichkeiten und Kompetenzen

Unser Ansatz im Konfliktmanagement: multimodal wie das Leben und die an ihm Beteiligten

Rewriring – neu verdrahten

Rewriring heißt: unsichere Verbindungen stärken, gegebenenfalls neu verdrahten

Mit starr angewandten Konzepten von vorgestern lassen sich die Probleme von heute und morgen nicht lösen. Deshalb sind wir nicht für die sture Anwendung von auswendig gelernten Konzepten (wenn etwa das von Milton Ericksons Hypotherapie abgeleitete NLP zu alleinigen Methode erhoben wird.)

  • Wir arbeiten daher ständig an der Entwicklung und Optimierung visuell und psychoedukativ einsatzbarer Ansätze und Instrumente für das Konfliktmanagement.

Assoziationsanalysen und Rewiring (Neuroplastizität)

Konfliktmanagement ist der Aufbau von Kommunikation

Konfliktmanagement ist der Aufbau von Kommunikation

Basis für professionelles Konfliktmanagement ist die intensive Auseinandersetzung mit dem Konflikt. Zur Genese und Anatomie des Konfliktes zählt eine Assoziationsanalyse (hat nichts mit Psychoanalyse zu tun).

Die Konfliktpartner bzw. Kontrahenten gewinnen durch die Assoziationsanalyse Einblicke in die vorher noch unbewusst (und daher unkontrollierbar) ablaufenden Konfliktmuster.

Hilfreiche Gedankenverbindungen werden gestärkt, fehlende ergänzt und hinderliche utilisiert (nutzbar gemacht). Das Gehirn ist dazu in der Lage und geradezu versessen darauf, neue neuronale Verbindungen herzustellen.

Gewaltfreie Kommunikation – Marshall B. Rosenberg

Gewaltfreie Kommunikation (Non-violent Communication / Konzept von Marshall B. Rosenberg) ist ein in der Beratungsszene verwendeter Begriff. Wir wenden parallel zu hypnosystemischen Techniken und Ego-State-Kommunikation auch Elemente aus der Gewaltfreien Kommunikation an

http://www.peace-counts.org/gewaltfrei-kommunizieren/

Eskalierte Konflikte – hier verweisen wir an Herrn Uli Alberstötter von Via Konflikt

Ab einem bestimmten Konfliktniveau, etwa wenn Ex-Ehepartner in Scheidung in einem gegenseitigen Vernichtungskrieg eskalieren oder Geschäftspartner wegen eines Konflikts das Unternehmen auflösen müssten, empfiehlt sich die Konsultation eines bundesweit gefragten Spezialisten für hocheskalierte Konflikte. Wenden Sie sich an unseren Kollegen Herrn Uli Alberstötter in Frankfurt.

Zur Internetseite via-konflikt.de

Gibt es konfliktsuchende Menschen?

Kaum ein Mensch will wirklich Teil eines Konfliktes sein, denn dies widerspricht der Menschennatur und dem Selbstschutz.

Gerät eine Person immer wieder in konflikthafte Situationen, kann dies ein Hinweis auf einen Grundkonflikt innerhalb des Menschen sein.

In Folge plakativer Erfahrungen (es braucht dazu noch nicht einmal ein Trauma) können sich Grundüberzeugungen und Haltungen etablieren, die zu einer latenten Gegnerschaft des Lebens führen.

Wer sich permanent in seiner Natur einer Grundgefahr ausgesetzt sieht, erlebt die Blicke, Äußerungen und Handlungen anderer Menschen eher als Konfliktanlässe.

Es lässt sich nicht pauschal sagen, ob es „den Konflikttyp“ gibt, auch wenn Begriffe wie Streithansel, Prozesshansl und Querulant weit verbreitet sind. Im Einzelfall lohnt es sich immer genau hinzusehen, in welchem Kontext ein Konflikt vor allem auftritt.

Voraussetzung für Konfliktlösungen

Sie können nur dann mit anderen Menschen – Kollegen, Partnern usw. – gut auskommen und Meinungsverschiedenheiten ertragen, wenn Sie Ihre eigenen Fehler ertragen, sich Wertschätzung und Zuversicht schenken.

Entscheidend ist es, die entgegengesetzten Positionen im Konfliktmuster nach und nach zu entpolarisieren, d. h. mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede herauszuarbeiten. Das erhöht die Konzessionsbereitschaft auf allen Seiten.

Muss man für Konfliktlösungen immer gleich große Konzepte entwickeln und die dicksten Bretter bohren? Wir sind eher für die chirurgische Variante

Spielzeugbagger

Denken Sie an Spielzeugbagger – denn Sie brauchen nicht immer gleich das ganze Leben bzw. Unternehmen umzubauen, um Konflikte zu beseitigen.

Unser Prinzip liegt in der Veränderung von Details.

Viele Berater  haben den großen Change im Sinn. Sie wollen die dicken Bretter bohren.

Wir suchen und finden die kleinen Stellschrauben, an denen zu drehen es sich lohnt.